Nejsou lidi
Ekonomice se daří (díky Bohu), práce je hodně, ale lidí je málo! Jak silné ročníky v předešlých letech odešly do důchodu a na jejich místo nastoupily slabé, došlo k něčemu, co Česko ani Evropa už dlouho nezažily. Nejsou lidi. A když už jsou, hodně si žádají, hodně si vybírají a klidně zase rychle odejdou, když nejsou spokojení. Přecházejí z pozice na pozici, z jedné firmy do jiné, můžou si vybírat a zaměstnavatelé (a zejména jejich HR oddělení) se potí.
Jsem srdcem tak trochu na straně jednotlivců a tak jim tuhle dlouho nezažitou a v Evropě ojedinělou silnou pozici přeju. Vede to každopádně k tomu, že zaměstnavatelé si teď musí opravdu začít uvědomovat, jakou hodnotu pro ně ve skutečnosti lidi mají. V době vysoké nezaměstnanosti je člověk často jen „lidský zdroj“, nahraditelná položka na seznamu. Má dělat, co mu je řečeno, nic moc nechtít a být rád, že dostal práci, protože je snadno nahraditelný. Samozřejmě to schválně přeháním. Fakt ale je, že dneska se firmy s podobným přístupem potýkají s velkými problémy. Vysoký obrat zaměstnanců a neustálé nábory a zaškolování je nesmírně nákladný proces, který má přímé a zjevnější náklady a také náklady nepřímé a méně zjevné.
Přímé náklady na nahrazení jednoho člověka se mohou blížit stovce tisíc
Různé americké studie odhadují průměrný náklad na odchod a náhradu jednoho zaměstnance kolem 20% ročního platu na dané pozici, s tím, že u velmi specializovaných nebo špičkových pozic se můžou náklady pohybovat až v hodnotách kolem 200% ročních nákladů[1]. Monika Prášková z Mendelovy univerzity v Brně ve svém zajímavém diplomovém výzkumu v českém prostředí z roku 2013 zjistila, že jen přímé náklady na náhradu jednoho pracovníka ve středně velké výrobní společnosti se mezi lety 2007-2012 pohybovaly mezi 60 000-100 000 Kč na každého přijatého[2]. K tomu přidejte nepřímé náklady… [3]
Lidé musí být ve firmě zakotvení
Důvody k odchodu podle stěžejní oborové studie autorů Mitchella, Holtoma a Leeho publikované v časopisu Academy of Management Executive v roce 2001[4] jsou často vlastně náhodné a těžko předvídatelné. Bývají způsobené nějakým šokem, čímž se míní v podstatě jakákoliv změna v systému, která se může týkat firmy (změna vlastnické struktury, změna vedení, špatné roční hodnocení, neshoda se šéfem, výše zmíněný odchod kamaráda), ale může být i externí, například sňatek, stěhování, nevyžádaná zajímavá nabídka jiné pozice.
Zaměstnanec potřebuje být v organizaci a na své pozici tak říkajíc zakotvený, srostlý s ní. Anglicky se pro to používá termín job-embeddedness. Odchod by pro něj měl být vlastně velmi ztrátová záležitost. Pokud tomu tak je, je mnohem odolnější k výše uvedeným šokům. O tom, jak můžeme podpořit zakotvení zaměstnanců ve vaší organizaci, budu hovořit ve zvláštním článku. V principu jde o tři faktory: za prvé jde o vazby, tedy jak je jedinec provázaný s ostatními lidmi a týmy ve firmě, s organizací i s komunitou vně firmy. Druhý faktor je, jak odpovídá pozice a firemní kultura zaměstnancově osobnosti, jeho hodnotám a představám, jeho mimopracovním zájmům a potřebám. A třetí oblastí jsou ztráty, tedy o co by zaměstnanec přišel, kdyby z firmy odešel. Může se jednat o systém odměn a bonusů, ale může jít i o jiné, nefinanční výhody, jako je například firemní školka, nebo o podporu dlouhodobého rozvoje skrze školení, mentoring, koučink.
Koučink, a konečně se dostávám k tomu, o co mi jde, může pomoci v každé z těchto oblastí. Urychluje zakotvení v roli a rozvoj dovedností potřebných pro úspěch. Může někdy suplovat nedostatečný vztah s nadřízeným. Podpoří zaměstnance, aby si svou roli lépe přizpůsobil svým potřebám. Pomáhá vytvořit dlouhodobější vizi rozvoje nebo řekněme rozvojové sny. Koučink (i individuální) může také zlepšit kvalitu vztahů v týmu a působí na všech úrovních zakotvení člověka v organizaci. Představím vám jeden případ svého klienta, kde koučink manažera vedl ke stažení výpovědi důležitého člověka v jeho týmu. Jednoznačně přispěl ke snížení fluktuace, čímž firmě ušetřil mnohem více peněz, než stál.
Koučink jako lék proti výpovědi
Případ Jiří
Zažila jsem více případů, kdy koučink zvrátil rozhodnutí o odchodu z firmy, a podělím se s vámi o jeden z nich. Jednalo se o obchodního ředitele na úrovni B-1 v jedné středně velké výrobní firmě. Budu mu říkat Jiří, je mu něco málo přes třicet. Firma jako taková měla poměrně stabilní tým, ale v odděleních pod Jiřím byl poměrně velký obrat zaměstnanců a byli mnohem méně angažovaní než ve zbytku firmy. Jiří byl pod velkým tlakem obrovského změnového projektu. Navíc nikdy, jak tomu u menších firem často bývá, neměl příležitost ani se zúčastnit školení manažerských dovedností a jeho chování ovlivněné stresem vyvolávalo konflikty a velké zhoršení vztahů s jeho přímým podřízeným, týmovým vedoucím Petrem. Narušené vztahy a nespokojenost se šířily po celé sekci. Petr už kvůli špatnému vztahu s Jiřím dokonce podal výpověď. Jiřímu jeho osvícený generální ředitel nabídl možnost koučování a ten přijal a stal se mým klientem.
Jiří chtěl, ale nevěděl jak
Jiří je člověk velmi kompetentní po odborné stránce, ale také nesmírně otevřený ke zpětné vazbě. Navíc mu skutečně záleží na vztazích, které má se svými podřízenými. V prvním sezení jsme se dívali na situaci z pohledu Jiřího i na to, jak by mohly vypadat z pohledu Petra. Jiří díky tomu získal úplně jiný pohled na to, proč Petr reaguje tak podrážděně na některé jeho požadavky a co nabourává jejich vztah. Upravil svou komunikaci, zmírnil konfliktní tón a stalo se neuvěřitelné: po tomto jednom jediném sezení došlo ke zlepšení vztahu s Petrem natolik, že Petr stáhl svou výpověď. Na dalším sezení jsme oslavovali úspěchy a učili se z nich.
Není vyhráno
Poté se objevily další obtížné momenty, například jak dovést Petra k tomu, aby lépe manažersky pracoval se svým týmem a také aby neodkládal některé důležité dlouhodobé úkoly. Společně s Jiřím jsme našli cestu, jak může mluvit s Petrem na partnerské úrovni a otevřít mu oči k tomu, co je náplní jeho manažerské práce, například že jeho lidé potřebují, aby jim jasněji rozděloval úkoly, které úkoly potřebuje delegovat a koho díky tomu bude rozvíjet. Jiří využil informací z 360° zpětné vazby, kterou měl k dispozici o Petrovi. Věcně a jednoduše vyložil Petrovi, co na něm oceňuje a co vidí jako jeho další potřeby rozvoje. Dokonce se na tom shodli.
Jiří jako kouč
Jiří se ptal Petra na důvody, proč odkládá některé úkoly, ale udělal to jako zkušený kouč, takže se mu Petr otevřel a společně našli plán, jak Petrovi pomoct, aby se pouštěl i do úkolů, které jsou pro něj obtížné. Společně vymysleli nástroj na kontrolu stavu úkolů. Nejdůležitější změnou bylo to, že se můj klient podíval na svého podřízeného jako na někoho, kdo je na cestě rozvoje, spíše než na někoho, kdo neplní své povinnosti. Přijal, že pro Petra by měl být častěji koučem než šéfem, a že jeho úkolem je mimo jiné Petrovi pomáhat v rozvoji. Kouč nebývá naštvaný, že jeho klient něco nedělá. Hledá bariéry a jak je překonat. A tak opadlo naštvání, že Petr neplní některé úkoly podle Jiřího představ. Diskuse proběhla bez výčitek a negativních emocí. Konstruktivní a přátelský tón, ale také dobře připravená zpětná vazba podložená fakty vedla k jasně viditelné změně v chování Petra a celý proces také vedl ke zlepšení vztahů v celém oddělení.
Změna je vidět
Změnu zaznamenali kolegové z ostatních oddělení i generální ředitel a ten Jiřího ocenil (říkala jsem, že je osvícený), čímž ho ještě víc motivoval a potvrdil mu, že jde dobrou cestou.
Je dlužno dodat, že všechny tyhle změny nebyly dány jen a pouze koučováním. Za prvé Jiří byl skutečně motivovaný ke změně, četl si doporučené knížky, na zlepšení vztahů mu záleželo. Aniž bychom o tom hovořili v koučování, sám od sebe pozval Petra na fotbal a udělal pro něj některé důležité maličkosti v práci, které přesvědčily Petra o jeho dobré vůli. V době koučování už Jiří nebyl pod tak velikým tlakem, takže měl větší kapacitu myslet na lidi kolem sebe. Usilovně sám pracoval na snížení stresu, čímž si dále otevřel prostor jednat citlivěji se svými lidmi. A ještě k tomu z firmy odešel člověk, který, jak to Jiří viděl, Jiřího nesnášel a dělal mu v týmu zlou krev (důvody, proč to dělal, neznám), takže část problému se vyřešila sama. Nicméně koučování díky Jiřího otevřenosti a zájmu problém vyřešit skutečně přineslo výrazné výsledky, částečně i díky tomu, že si z něj Jiří odnesl některé koučovací dovednosti, které pak mohl použít při práci s Petrem. Tým se stabilizoval, vztahy se viditelně zlepšily a Jiří i Petr se posunuli na své cestě k manažerské výjimečnosti.
Žádná metoda, ani koučink, nikdy nemůže být vhodná pro všechny lidi za všech okolností a nikdy také nemůže vyřešit všechny problémy. O limitech koučování budu mluvit v jednom ze svých dalších článků.
Stejně tak koučink sám o sobě nedokáže odstranit vysoký obrat zaměstnanců ve firmě. Nicméně promyšlené využívání koučinku jako metody dlouhodobého individuálního rozvoje a řešení problémů v roli přispívá k zakořenění pracovníka ve firmě, a leckdy i jeho podřízených.
[1] Boushey, H, & Glynn, S. (2012). There Are Significant Business Costs to Replacing Employees. Získáno z: https://www.americanprogress.org [2] Prášková, M. (2013). Fluktuace zaměstnanců a její dopady na ekonomické náklady ve výrobním podniku. (Diplomová práce). Získáno z http://is.mendelu.cz/zp/portal_zp.pl?prehled=vyhledavani;podrobnosti=48289;zp=32221;jazyk_zalozka=1;lang=cz [3] Přímé a snadněji vyčíslitelné náklady zahrnují administrativní úkony spojené s odchodem, exit interview, případnou kompenzací nevyužité dovolené. Jsou zde náklady na inzerci dané pozice. Celý proces výběru kandidáta je také nesmírně nákladný – kolik lidí stráví všechen čas selekcí životopisů, na pohovorech a assessment centrech. Dále mohou být poplatky personálním agenturám. Odchod pracovníka je někdy třeba pokrýt brigádníkem nebo zaplatit přesčasy kolegů.K tomu přičtěte nepřímé náklady, které se nedají snadno vyčíslit. Jsou spojeny s tím, že odcházející zaměstnanec si s sebou odnáší cenné znalosti a zkušenosti získané ve firmě a užitečné pro jeho pozici. Často má vytvořené pevné vztahy s klienty, kteří mohou odejít za ním. Může s sebou také přetáhnout další zaměstnance (odchod kamaráda je jedním ze šoků, který vede ke zvažování alternativ). Viděla jsem to na vlastní oči. Kamarádka nespokojená s vedením svého oddělení a s přemírou stresu si našla místo u konkurenta a dnes tam pracují další tři kolegyně z jejího bývalého oddělení. Další nepřímé náklady se týkají snížené efektivity poddimenzovaných týmů a týmů, v nichž se manažer musí věnovat náboru, a v neposlední řadě také menší efektivity odcházejícího zaměstnance.
Nadto existují další přímé i nepřímé náklady na zaškolení nováčka v roli – jak náklady na formální školení, tak nároky na čas manažera a kolegů při zaučování nováčka, a také nižší efektivita a vyšší chybovost nováčka, než se v pozici zaběhne, a s tím spojené případné reklamace nebo jiné náklady. Až z toho jde hlava kolem
[4] Mitchell, T., Holtom B., & Lee, T. (2001). How to keep your best employees: Developing an effective retention policy. The Academy of Management Executive, 15 (4), 96-108.